לפני כמה ימים כתבתי על שיחת שימור בה נכחו 3 נציגים מאותה החברה מול הלקוח (קטן), בניהם המנכ"ל. בקצרה, הלקוח עזב מפני ש.. המנכ"ל לא ענה למיילים שלו.

מעבר למסר שלא סומכים על ה-CS (Customer success) שנמצא בחברה בדיוק בשביל מקרים כאלה, השיחה בוצעה הפוך לגמרי ממה שצריך.

1. אי הקשבה.

עוד לפני השיחה הלקוח הרים דגל כמה וכמה פעמים שיש דברים שהוא לא מרוצה מהם.
הלך הרוח בחברה היה "נחכה כמה ימים והכל יסתדר".
כלום לא הסתדר.
הלקוח התאכזב, שלח מייל למנכ"ל והמנכ"ל לא ענה לו!
בטח תגידו "המנכ"ל לא יכול לענות לכל לקוח".
או.
הנה הטעות השניה:

2. הבחירה באיזה תהליכי עבודה להתערב היא החלטה שצריך לבצע לפני שיש לקוחות. לא אחרי.
ברגע שהחלטתם להיות מעורבים בתהליך עבודה אתם לא יכולים לסגת בהפתעה.
זה לא משנה אם אתם העובד הכי זוטר או המנכ"ל.
במקרה שלנו, המנכ"ל החליט במפתיע להוריד מעורבות מול הלקוח וזה כבר הבטיח שגם השימור הכי טוב בעולם לא יעבוד.

3. המשתתפים בשיחה.

עם כל הכבוד ללקוח, צריך לבצע סדרי עדיפויות.
אם על לקוח קטן-מדיום יושבים 3 אנשים כולל המנכ"ל, מה יעשו בפגישה עם לקוח גדול יותר?
יביאו את המשקיעים ואת הדירקטוריון?

חלק מהמשחק זה לדעת מי נצרך בשיחה ומי לא ואיזה מסר כל משתתף בשיחה מעביר ללקוח.

4. השיחה עצמה.
יש סיבה שחברות מחזיקות מחלקת שימור.
הרבה אנשים טועים ובשיחת שימור מבצעים שיחת מכירה. וזה מה שקרה פה.

– בהתחלה הקשיבו ללקוח במשך 5 דקות ונתנו לו להציף כאב אחרי כאב אחרי כאב. לא היה אף אחד שיעצור אותו אחרי 2 דקות.
– המנכ"ל התחיל לדבר ולמעשה ניסה למכור מחדש את המוצר שלו ללקוח שכבר משלם על המוצר הזה.
– הלקוח חזר ואמר כמה פעמים שהוא יודע מה המוצר נותן לו והוא מרומה ממנו, הוא פשוט לא מרוצה מחוסר המענה.
זה לא עזר.

המנכ"ל המשיך בשיחת מכירה.

– ואז נכנס לתמונה איש התמיכה.
הוא נתן את נקודות המבט שלו וניסה לשכנע את הלקוח שהבעיות שלו פתירות.

למה שיחה כזאת מתבצעת בתוך שיחת שימור?

– בסופו של דבר, ה-CS קיבל את רשות הדיבור.

אלא שאחרי שהלקוח כבר קיפל את המנכ"ל, לא נשאר ל-CS הרבה מה להציע. הוא הסתפק ב"אנחנו נעשה הכל כדי שתהיה מרוצה".

כל שיחת השימור הזאת התבצעה הפוך לחלוטין.

הראשון שהיה צריך לדבר הוא ה-CS. הוא זה שבקשר עם הלקוח, הוא מכיר אותו בעל פה וזאת הטריטוריה שלו.

איש התמיכה היה צריך לקיים שיחה נפרדת עם הלקוח, להגיד את המסקנות שלו וההצעות לשיפור ל-CS ולתת ל-CS להתקדם משם.

הוא לא היה צריך להשתתף בשיחת השימור.

ה-CS היה צריך לקבל *לפני שיחת השימור* את הממצאים מהשיחה שאיש התמיכה קיים עם הלקוח, להבין את נקודות הכאב של הלקוח, לקחת אותו על הכתפיים בלי סיסמאות ולנהל את האירוע, מצד החברה ומצד הלקוח.

המנכ"ל לא היה צריך להיות בשיחה בכלל.
ואם הוא כבר החליט להשתתף הוא היה צריך להיות בשקט, לתת ל-CS לנהל את הפגישה ולדבר רק בסוף, תוך שהוא מוסיף ערך אמיתי למעורבותו בפגישה.

חשוב להבין:
אם אנחנו סומכים על העובדים שלנו – אנחנו סומכים עליהם עד הסוף.
לגיטימי לבדוק, לשאול, לבקר.
לא לגיטימי להתערב להם בעבודה.

אם אנחנו לא סומכים על העובדים שלנו – או שנשחרר אותם או שניתן להם את חופש הפעולה להוכיח שהם ראויים לאמון שלנו.

אי אפשר לתפוס את החבל משני קצותיו.

להתערב בתהליך עבודה של עובד – ושיחת שימור היא בשום צורה לא חלק מתהליך העבודה של המנכ"ל – זאת הבעת חוסר אמון מוחלט בעובד ובדרכי העבודה שלו.